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要聞：
前沿視點(diǎn)
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東汽：致力精益思想落地 專(zhuān)注客戶(hù)價(jià)值提升
精益，是一種追求，它“精”在企業(yè)內(nèi)部管理，“益”在外部客戶(hù)價(jià)值。精益，也是一種理念，“精”體現(xiàn)在質(zhì)量上，追求盡善盡美、精益求精；“益”體現(xiàn)在成本上，只有合理成本的企業(yè)才可能獲得收益。然而，精益思想并不單純追求成本最低、質(zhì)量最優(yōu)，而是追求用戶(hù)和企業(yè)都滿(mǎn)意的質(zhì)量、追求產(chǎn)品性能價(jià)格的最優(yōu)比，這才是最終目標(biāo)。
精益制造，是東汽引入的全新管理體系。正如東方汽輪機(jī)有限公司總經(jīng)理張文峰所言，精益制造是東汽改革發(fā)展的需要，是弘揚(yáng)東汽精神的需要，是實(shí)現(xiàn)東汽騰飛的需要。
優(yōu)秀企業(yè)的進(jìn)一步成功
時(shí)間追溯到2010年，從地震的廢墟中挺立起來(lái)的東汽，整體搬遷到德陽(yáng)八角新基地。此時(shí)，面臨國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，以前粗放式的管理模式，已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，質(zhì)量、成本、效益成為了企業(yè)比拼“內(nèi)功”的利器。為進(jìn)一步提升管理的科學(xué)化水平，提高東汽的效益和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)東汽經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一流”，東汽圍繞著提質(zhì)增效的總目標(biāo)，重新審視和確認(rèn)比對(duì)的標(biāo)桿。
2011年，東汽聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)某知名咨詢(xún)公司對(duì)內(nèi)部進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查研究，并針對(duì)東汽實(shí)際情況設(shè)計(jì)了全面推進(jìn)精益制造的方案。為確保項(xiàng)目的順利開(kāi)展，2012年初，東汽新成立了ERP與精益制造推進(jìn)處，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和推進(jìn)公司的精益制造項(xiàng)目，并調(diào)整充實(shí)了精益管理的骨干力量。
2012年2月16日，東汽籌備已久的精益制造項(xiàng)目正式啟動(dòng)了。這也是東汽積極響應(yīng)國(guó)資委關(guān)于管理提升要求的具體表現(xiàn)。
獨(dú)創(chuàng)秘訣，“七”頭并進(jìn)
該項(xiàng)目一期工程為2011年11月至2013年2月，分為6S、TPM、KPI管理、IE體系、精益質(zhì)量、生產(chǎn)管控、班組建設(shè)七個(gè)板塊。最早在重型二分廠、葉片分廠、輔機(jī)事業(yè)部、生產(chǎn)處四個(gè)單位試點(diǎn)先行，并逐步推廣到其他非試點(diǎn)單位。
東汽推進(jìn)精益制造，走的是獨(dú)特的系統(tǒng)推進(jìn)之路，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中是第一次。這種模式推行的好處在于，它是同步進(jìn)行，以統(tǒng)籌方式開(kāi)展工作，可以兼顧各方面，管理形式能夠完整表現(xiàn)出來(lái)，容易固化。但是，由于要兼顧各條線(xiàn)，在組織工作上難度大，不同于單線(xiàn)推進(jìn)，能夠快速產(chǎn)生效果。
在推進(jìn)初期，東汽采取的措施是，構(gòu)建相應(yīng)的管理推進(jìn)組織，調(diào)配必要的資源和力量，保證整個(gè)推進(jìn)工作的效果；發(fā)揮東汽在項(xiàng)目管理上的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)工作策劃和計(jì)劃，與咨詢(xún)公司一起進(jìn)行完整規(guī)劃，對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)明確步驟和里程碑，扎實(shí)推進(jìn)。這些基礎(chǔ)工作，為今后工作的加速推進(jìn)創(chuàng)造了條件。
經(jīng)過(guò)一年多的努力，6S、TPM、KPI、SOP等精益生產(chǎn)工具已經(jīng)廣泛運(yùn)用，通過(guò)生產(chǎn)流程調(diào)整和加工工藝的優(yōu)化和創(chuàng)新，生產(chǎn)效率、制造成本等開(kāi)始初顯成效，實(shí)現(xiàn)了積壓在制品的再利用，工具庫(kù)存大大降低，現(xiàn)場(chǎng)安全管理和設(shè)備維護(hù)水平也得以提升。
6S帶來(lái)由內(nèi)而外的巨變
精益制造二期工程為2013年2月至2013年12月，也就是現(xiàn)在所處的階段。今年初，東汽在原來(lái)七大板塊的基礎(chǔ)上，又新增了精益財(cái)務(wù)、精益研發(fā)、精益供應(yīng)鏈三大模塊。自此，原本七條線(xiàn)并進(jìn)的現(xiàn)狀，變成了十條線(xiàn)并進(jìn)，難度更大，工作量更加繁重。
從目前推進(jìn)的效果來(lái)看，6S模塊是推行最快、最見(jiàn)效的工作之一。6S工作沒(méi)有捷徑，它有別于以往的5S活動(dòng)。它在整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，增加了安全。
在1S推進(jìn)中，東汽舉全力對(duì)內(nèi)部不必要物品進(jìn)行了清理。雖然難度大、任務(wù)重，但是堅(jiān)持下來(lái)，效果也非常明顯，不僅為公司節(jié)約了大量資金，更優(yōu)化了工藝路線(xiàn)，提高了生產(chǎn)效率。比如輔機(jī)事業(yè)部，減少了輔助性工裝，為鉆工人手配備了一個(gè)小手提工具箱，隨身攜帶常用工具，其它配套工具全部實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式自助管理，大量工具箱和工具退回再利用，這就為事業(yè)部節(jié)約了制造成本和生產(chǎn)空間。
截至9月份，試點(diǎn)單位的3S已全面通過(guò)驗(yàn)收，5S已經(jīng)啟動(dòng)，第二批非試點(diǎn)單位逐步啟動(dòng)了4S。距離6S完成的目標(biāo)越來(lái)越近，東汽干部職工的心中充滿(mǎn)了期待。
我的設(shè)備，我的區(qū)域，我來(lái)維護(hù)
TPM也叫設(shè)備保全，是精益制造的重要一項(xiàng)，它與6S緊密相連。當(dāng)6S推進(jìn)到3S階段，就涉及到TPM。
從2012年7月份開(kāi)始，TPM項(xiàng)目推進(jìn)一年來(lái)，共成立了243個(gè)專(zhuān)項(xiàng)小組，覆蓋21家設(shè)備使用單位的2000多臺(tái)設(shè)備，約占東汽常用生產(chǎn)設(shè)備的80%。為順利推進(jìn)TPM，東汽首先從員工培訓(xùn)上狠下功夫，讓操作者明白和掌握設(shè)備保養(yǎng)原理，并根據(jù)設(shè)備保養(yǎng)措施來(lái)區(qū)分維修人員與操作人員的具體職責(zé)，制訂相關(guān)制度和配備輔助工具，為操作工做好設(shè)備保養(yǎng)創(chuàng)造了條件。
截至9月初，已有153個(gè)TPM小組通過(guò)紅色模塊專(zhuān)家級(jí)驗(yàn)收，6個(gè)小組通過(guò)黃色模塊驗(yàn)收，4個(gè)小組通過(guò)專(zhuān)業(yè)保全一階段驗(yàn)收，勝利的曙光依稀可見(jiàn)。
精益制造帶來(lái)一場(chǎng)管理變革
KPI又稱(chēng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，也是績(jī)效管理的重要手段。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，KPI是一個(gè)嶄新的名詞。它完全不同于以往的考核模式，是由單維度的以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工時(shí)考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合考核模式。KPI，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)、成本、團(tuán)隊(duì)、效率等多維度管理。
今年，東汽KPI的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)考核切換，到年底時(shí)候全公司具備推廣條件。公司級(jí)KPI的全面推進(jìn)，使得員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)與員工共贏的局面。為此，東汽以生產(chǎn)為切入點(diǎn)，層層分解考核目標(biāo)，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
今年，東汽推行了事業(yè)部模擬法人試點(diǎn)，放權(quán)讓權(quán)，激發(fā)事業(yè)部活力，制定了管理、技術(shù)及營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人員績(jī)效管理指導(dǎo)性文件，這些都是推進(jìn)KPI的重要手段，從而將團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有效的結(jié)合起來(lái)，形成覆蓋全員的績(jī)效管理體系。
標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)帶來(lái)制造的進(jìn)步
IE體系，是對(duì)人員、物料、設(shè)備等組成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和改善。東汽近幾年著力推廣的SOP（標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)），就是把工作流程化和精細(xì)化，使得任何人都能很快勝任該崗位。
早在2010年，東汽就提出“提質(zhì)增效”的思路，并全面推行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。到2011年底，東汽各生產(chǎn)、技術(shù)及管理部門(mén)已經(jīng)做了600多份標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，為眼下精益SOP的推進(jìn)做足了前期準(zhǔn)備。為做好SOP，東汽相關(guān)部門(mén)首先做好流程分析，從工藝的優(yōu)化、縮減，再到每個(gè)工序需要的時(shí)間、消耗的刀具，都準(zhǔn)確計(jì)算。自從推進(jìn)SOP之后，規(guī)范性更強(qiáng)了，定額更全面了，消耗更清晰了，產(chǎn)出更加高質(zhì)高效，大大保證了制造成本的降低。
兩級(jí)跳，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提升
精益制造里面有個(gè)至關(guān)重要的模塊，就是精益質(zhì)量。隨著KPI體系的逐步形成，質(zhì)量管理也開(kāi)啟了一種新思路和新方法。
在推行精益質(zhì)量之前，東汽已經(jīng)花了三年時(shí)間開(kāi)展“深化質(zhì)量管理十二條”活動(dòng)。在此活動(dòng)中，東汽總結(jié)形成了“532”考核管理辦法，調(diào)動(dòng)了全員參與質(zhì)量管理的積極性，形成了很好的質(zhì)量文化氛圍。精益質(zhì)量能夠幫助員工把質(zhì)量做到更高水平，如QC改進(jìn)的七大手法、A3報(bào)告、六西格瑪方法的應(yīng)用等，都是經(jīng)典的管理方式，而非量化考核的建立，幫助員工大大減少了錯(cuò)誤的發(fā)生。
目前，東汽全員參與質(zhì)量改進(jìn)的氛圍已基本形成，質(zhì)量問(wèn)題管理更加系統(tǒng)，基礎(chǔ)管理水平明顯提升，自檢體系逐步完善，ISO9000質(zhì)量體系運(yùn)行更加深入，質(zhì)量損失明顯降低，用戶(hù)滿(mǎn)意度逐年提升。部分產(chǎn)品達(dá)到了“眼前一亮”的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)這兩步跳之后，東汽產(chǎn)品逐步形成了“質(zhì)量好、技術(shù)優(yōu)、價(jià)格合理”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在今后數(shù)年時(shí)間里，作為東汽全面提升管理水平的一條主線(xiàn)，精益制造將不斷向前推進(jìn)。當(dāng)然，還有五型班組建設(shè)、SAP切換、新產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)等，各方面的改善正在如火如荼的進(jìn)行著，東汽正緊鑼密鼓地全面提升管理。正如東汽副總經(jīng)理陳軍所講：“精益制造的推行有助于實(shí)現(xiàn)管理一流，縮短與世界級(jí)企業(yè)的差距，這是一個(gè)長(zhǎng)期而艱辛的過(guò)程。”也正如東汽黨委書(shū)記何顯富所言：“要以全新的角度審視我們的工作，要打造一支強(qiáng)大的精益人才隊(duì)伍，讓精益成為一種文化。”
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